European Basketball Advisory Group (EBAG) Business Conversations ha recentemente intervistato Jordi Bertomeu, che ha guidato EuroLeague per oltre 22 anni. Nell’intervista, Bertomeu ripercorre la propria carriera, la nascita e l’evoluzione dell’EuroLeague, la professionalizzazione del basket europeo, il suo potenziale commerciale e le sfide che attendono questo sport negli anni a venire.
La visione originale alla base dell’EuroLeague
“Chiaramente, le competizioni internazionali per club erano stagnanti; non stavano crescendo da nessuna prospettiva o secondo nessuno dei parametri che avremmo voluto vedere. La FIBA ci aveva provato, ma senza coinvolgere i club, perché questa era la sua cultura gestionale all’epoca. Qualsiasi cambiamento significativo doveva arrivare dai club, che nella maggior parte dei Paesi più importanti erano già organizzati in leghe, e persino le leghe di questi Paesi si erano organizzate nella ULEB. C’erano quindi l’esperienza e le conoscenze necessarie per cambiare le cose, renderle più dinamiche e farle crescere. Abbiamo provato a farlo con la FIBA, ma quando non è stato possibile, lo abbiamo fatto autonomamente, sotto la guida dell’ACB, che era, e credo lo sia ancora oggi, la lega nazionale più professionalizzata d’Europa.
La visione era quella di migliorare il prodotto, aumentare la base di appassionati di basket e quindi migliorare l’economia. Ma sotto la gestione dei club, non di soggetti terzi. I club sono in ultima istanza responsabili del risultato economico; pertanto, riunire decisione e responsabilità nella stessa mano era il passo logico e necessario affinché si verificassero cambiamento e progresso. E credo che le successive evoluzioni dell’EuroLeague fino a oggi abbiano mantenuto questi principi.”
I club come azionisti
“L’idea alla base di una Lega è la gestione di un interesse collettivo. I club devono sentire di essere proprietari del proprio prodotto. E solo in questo modo sono impegnati nel suo miglioramento e sono in grado di rinunciare ai propri interessi individuali a beneficio del gruppo, come nel caso della centralizzazione della commercializzazione dei diritti. La visione di medio e lungo termine dell’insieme, contrapposta alla visione individuale di breve periodo, è stato il più importante miglioramento culturale del basket europeo negli ultimi 50 anni e anche un risultato molto meritorio, perché il 75% dei club non proveniva da Paesi con questa tradizione gestionale.
Va sottolineato un fatto evidente: i club erano contemporaneamente partner e concorrenti. In questo contesto, dare priorità all’interesse comune di fronte all’urgenza della competizione e alla quotidianità richiede uno sforzo notevole.
La gestione dell’EuroLeague era caratterizzata da una visione a lungo termine e dalla ricerca di un accordo con gli azionisti/club sulla strategia e sulle modalità per attuarla. E bisognava accettare che non fosse mai facile, dal momento che ogni club aveva il proprio e diverso contesto sportivo, economico, culturale e persino religioso; pertanto, cercare formule che rispettassero il più possibile tutte le sensibilità ed evitare che qualcuno si sentisse escluso era fondamentale. E sono orgoglioso del fatto che, in così tanti anni, siano state necessarie votazioni formali solo molto raramente.
Non tutto è perfetto, e non lo è stato. Se dovessi scegliere un tema sul quale è stato più difficile raggiungere una decisione collettiva, sceglierei il controllo dei bilanci e delle finanze dei club. E credo che recentemente abbiamo visto come, ancora oggi, rappresenti una difficoltà considerevole.”
La professionalizzazione del basket europeo
“È corretto dire che nello sport europeo la preoccupazione per i risultati sportivi è stata la priorità nella gestione dei club. Tuttavia, è altrettanto corretto riconoscere un cambiamento, soprattutto negli ultimi 10-15 anni. Come dici, in EuroLeague abbiamo implementato molte iniziative volte a migliorare la gestione attraverso la professionalizzazione e la condivisione delle conoscenze.
Nel 2009 abbiamo creato un programma di ticketing per i club che è stato il seme da cui è nato successivamente BOCS.
Convincere i club che l’area non sportiva dovesse essere importante quanto, o più importante, di quella sportiva non è stato un compito facile. Ma siamo riusciti a passare da una situazione in cui lo staff non sportivo era ridotto a due o tre persone che vendevano biglietti, cercavano sponsor e scrivevano comunicati stampa, a una situazione come quella attuale, nella quale le strutture aziendali, pur non essendo ideali, sono molto più sviluppate e sofisticate e dispongono di personale e budget. Tuttavia, l’uso insufficiente della tecnologia per migliorare la gestione rimane ancora una debolezza evidente. Risolvere questo problema richiede un considerevole investimento economico per fornire ai club gli strumenti che consentano loro di accedere ai dati, analizzarli, segmentarli, creare strategie e pianificare la propria attività commerciale. È necessario capire che l’area digitale è l’asset commerciale dal quale in futuro verranno generati i maggiori ricavi. Tuttavia, al contrario, vediamo che nell’area sportiva i club stanno sfruttando maggiormente la tecnologia.”
Il potenziale commerciale del basket europeo
“Senza dubbio, il potenziale di crescita è enorme. Logicamente, la chiave è il consumo. È fondamentale che l’EuroLeague continui a dare priorità alla protezione del prodotto, della competizione.
È fondamentale pensare nel medio e lungo termine per effettuare investimenti e prendere decisioni che favoriscano la popolarità del basket, soprattutto in mercati non tradizionalmente considerati legati a questo sport, ma che dal punto di vista demografico ed economico sono molto importanti. La fretta di monetizzare non aiuterebbe a raggiungere questo obiettivo.
In secondo luogo, dobbiamo insistere sulla professionalizzazione dei club. Un business sempre più sofisticato richiede di essere aggiornati e di non avere paura del cambiamento. È necessario individuare le aree di business meno sfruttate, analizzarne le cause e prendere decisioni affinché i club possano migliorare le proprie performance commerciali. Abbiamo bisogno di talento fuori dal campo.
Una delle migliori decisioni prese dall’EuroLeague è stata quella di passare a palazzetti da 10.000 spettatori. Ora dobbiamo andare oltre, non solo in termini di capienza, ma anche nella qualità dell’esperienza offerta al tifoso e nelle enormi possibilità di monetizzazione che il giorno della partita offre ai club.
Senza dubbio, sponsorizzazioni e DTC sono aree nelle quali c’è molto spazio per crescere e, per quanto riguarda i diritti media, le possibilità di crescita sono sicuramente legate ai nuovi formati delle competizioni. Lo abbiamo già dimostrato nel 2016, quando è stato introdotto il formato a girone unico, che, con alcune piccole modifiche, è ancora in vigore, e lo ha dimostrato anche la UEFA con il suo nuovo modello di competizione. Ed è pubblico che l’EuroLeague ci stia lavorando.
E un tema fondamentale sarà l’espansione e la concessione di nuove franchigie. È necessario scegliere i mercati giusti, i club giusti e prestare molta attenzione alla loro proprietà e alla loro governance, poiché i proprietari devono essere pienamente allineati con la visione strategica a lungo termine dell’EuroLeague. I nuovi club devono essere leve per ampliare la base di tifosi e aumentare i ricavi.”
Francia, Germania e la sfida del Regno Unito
“Come dici, l’EuroLeague ha sempre avuto l’idea chiara che il basket dovesse andare oltre i mercati tradizionali. Anche se non abbiamo avuto successo, dobbiamo ricordare che nelle prime due stagioni avevamo una squadra a Londra. Successivamente abbiamo inserito la Turchia nel gruppo dei mercati di prima fascia e poco dopo sono andato a invitare il Bayern Monaco prima che venisse promosso nella prima divisione tedesca. La Francia ha sempre avuto una tradizione, anche se senza risultati sportivi a livello di club.
Ma sono d’accordo con l’analisi. Sono stati fatti progressi in Francia e Germania, ma non nel Regno Unito. E nemmeno nei Paesi scandinavi. E l’Italia non ha il peso che ha sempre avuto nel basket europeo.
Le cause dipendono da ogni Paese, ma è chiaro che il Regno Unito è un mercato molto saturo e richiede una strategia ad hoc, con una visione chiara nel medio e lungo termine e un piano d’azione e di investimento che inserisca l’EuroLeague nell’offerta di intrattenimento per il pubblico britannico. Il fatto che non esista una competizione locale rilevante aggiunge senza dubbio una difficoltà. Una strategia congiunta potrebbe essere qualcosa da prendere in considerazione.
È evidente che i brand più potenti nello sport portano benefici al basket quando riusciamo a coinvolgerli. Il Bayern Monaco è un chiaro esempio di come aiuti la crescita del basket in Germania. Come lo è stato in precedenza il Fenerbahçe in Turchia. Replicare questo modello nel Regno Unito è stato tentato anni fa, ma non abbiamo avuto fortuna. È il brand, la sua enorme base sociale che trascende il proprio territorio naturale, la diversità che porta con sé. In sintesi, ci sono molti vantaggi in questa partnership.”
Il cambiamento del panorama degli investimenti
“Lo scenario attuale è radicalmente diverso da quello esistente all’inizio del decennio. All’epoca si cercavano risorse finanziarie, indipendentemente dal modo in cui fossero strutturate, destinate a migliorare un’area molto specifica: quella digitale. Ho già parlato della debolezza dei club in questo ambito e aggiungerei che è difficile migliorare se non agiamo collettivamente, attraverso l’EuroLeague, perché in molti casi i club non possono accedere alle risorse necessarie per affrontare questo sforzo.
Oggi si parla della proprietà, dei club e persino della Lega. Si parla di piattaforme commerciali strutturate per accogliere partner finanziari, nella speranza che questa alleanza contribuisca a generare maggiori risorse per i club, anche se dovranno condividerle con i propri partner. Credo che l’idea sia valida se vengono rispettate alcune condizioni. La prima è che l’investimento venga utilizzato per generare nuove risorse o migliorare quelle attuali. La seconda è che la governance della Lega garantisca l’assenza di qualsiasi tipo di conflitto di interessi, in modo che la competizione sia completamente tutelata. Si potrebbe obiettare che ci sono decisioni sportive che hanno un impatto sul business. È ovvio. È stato così dal 2000 a oggi. Ma l’integrità della competizione non è mai stata discussa o messa in discussione.”
Il valore dietro le valutazioni da un miliardo
“A mio parere, valutazioni del livello che citi non corrispondono alla realtà del basket in Europa. Se fosse fattibile, la prima conseguenza sarebbe una sostituzione quasi generale degli attuali proprietari dei club con nuovi proprietari, gli investitori. È evidente che gli attuali club non hanno la capacità di sostenere valutazioni di questo livello. E resta da vedere se i club di calcio siano disposti a effettuare investimenti di questa portata per le proprie sezioni di basket.
Se la risposta è che l’investimento sarà redditizio nel lunghissimo periodo, dobbiamo ricordare che lo sport è molto dinamico e anche l’industria dello sport cambia facilmente, quindi fare previsioni su un periodo così lungo comporta una grande imprevedibilità.”
La responsabilità verso l’intero ecosistema del basket
“Dobbiamo essere chiari su questo punto. I club hanno già un’enorme responsabilità nello sviluppo del basket. In Europa, la stragrande maggioranza dei giocatori proviene dai club e principalmente da club consolidati nei campionati nazionali europei. L’enorme lavoro che svolgono da decenni non viene riconosciuto.
Detto questo, le Federazioni sono le principali responsabili di queste aree. Alcune lavorano attivamente per creare le condizioni ottimali per generare buoni giocatori, allenatori e arbitri. E, a mio parere, le leghe professionistiche dovrebbero collaborare con le Federazioni, sulla base di programmi che abbiano obiettivi chiari e un piano d’azione e di bilancio che copra le necessità e sia gestito con totale trasparenza.”
Ciò che rende unico il basket europeo
“Sicuramente, i tifosi. L’identificazione con i colori e un simbolo ha una carica emotiva unica. Così come il modo in cui viene manifestata. L’esperienza di assistere a una partita di EuroLeague è indescrivibile per gli amanti dello sport, indipendentemente da ciò che accade sul campo.
In secondo luogo, il gioco. Basato su un principio collettivo non negoziabile, che non esclude; al contrario, valorizza le sue stelle.
E in terzo luogo, l’eccellenza tecnica dei giocatori. Il lavoro di generazioni di allenatori, concentrato sulla tecnica individuale, sulla comprensione del gioco e sull’organizzazione tattica, sono tre elementi che hanno contribuito a creare uno stile di basket unico.
Passione, squadra, eccellenza: sono tre argomenti sui quali costruire lo storytelling di una campagna commerciale.”
Proteggere l’identità del basket europeo
“Non ignoro che possa essere un rischio. Ma questo non dovrebbe impedirci di guardare avanti. Il basket è stato uno sport di nicchia per decenni nel secolo scorso. I cambiamenti e i rischi associati ai cambiamenti lo hanno portato a diventare globale. Quello che bisogna fare è assicurarsi che il ‘brand’ del basket europeo sia protetto, come tutti i brand.”
I prossimi cinque anni
“Credo sia molto difficile fare previsioni. O almeno farle senza confonderle con i propri desideri. Ci sono molte sfide, come dici. L’EuroLeague è stata dirompente 26 anni fa e ora nessuno la mette in discussione. Il basket si è adattato alla nuova realtà generata dall’EuroLeague e ai suoi cambiamenti impensabili negli anni precedenti, come il fatto di non poter accedere alla competizione attraverso i campionati nazionali.
Il futuro ci porterà nella stessa situazione, ma prima dovremo trovare una soluzione per la formazione dei talenti, oggi a rischio evidente. E serve qualcosa di più che dire ‘quelli che se ne vanno torneranno’. Il problema non è che tornino, ma che nessuno se ne vada più perché la produzione si è fermata.
Non credo che possiamo tornare indietro sulla globalizzazione. La NBA l’ha promossa molto tempo fa e oggi ci conviviamo, sapendo che i mercati sono globali. E forse questo ha portato al progetto NBA Europe; è la sua naturale evoluzione. In ogni caso, oggi mi sembra poco fattibile e alle condizioni descritte.
Credo e spero che l’EuroLeague continui a crescere, che sia presente in più Paesi, che aumenti la propria base di tifosi, che continui a generare talento sportivo e a migliorare la competizione, che il business cresca sulla base di una gestione in cui talento e professionalizzazione siano la priorità e, in questo modo, raggiunga la sostenibilità dei club. E in questo contesto, sarebbe una grande notizia che le più grandi organizzazioni di basket a livello mondiale collaborassero.”
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